L’analisi SWOT per gli studi legali contribuisce al fatturato

Strategia Business
Continui cambiamenti di strategia: un segno di debolezza o di forza?
10 marzo 2018

L’analisi SWOT per gli studi legali contribuisce al fatturato

Fino al 2007 le realtà aziendali – e di conseguenza anche gli studi professionali – hanno goduto di un aumento di produttività che ha generato ottimismo nei confronti degli andamenti futuri. La crisi economica ha stroncato questa visione: dato lo scenario ormai decennale, si ritiene che molti clienti abbiano bisogno non solo di semplice assistenza legale, quanto invece di una consulenza a 360 gradi, inerente ogni singola fase dell’esercizio del mandato conferito.

Si pone, tanto più in uno scenario di crescita moderata che segue una crisi finanziaria globale, l’esigenza per gli studi professionali di impostare un piano di benchmarking al fine di implementare un miglioramento incrementale qualitativo e quantitativo. L’approntamento di tale processo metodologico dovrà includere una fase di revisione dei valori target di prestazione da raggiungere nonché di individuazione delle best practices da studiare e imitare. Lo scopo principale è analizzare i processi altrui per importarli in casa propria: non sempre l’imitazione è attuabile integralmente, poiché il cambiamento si scontra con le inerzie, i vincoli e la cultura consolidate.

Come ha asserito J.D. Thompson ne “L’azione organizzativa”, la crescita implica infatti problemi di equilibrio tra le capacità delle componenti e la molteplicità delle tecnologie rilevanti. Dunque, per comprendere le modalità cui far leva per espandere il proprio volume d’affari, occorre eseguire un processo di autovalutazione delle diverse alternative di crescita.

È importante riflettere su tre aspetti fondamentali: la strategia complessiva dello studio, il posizionamento, e gli obiettivi di sviluppo. La crescita è una soluzione adeguata solo se c’è compatibilità tra di essi: infatti, ci sono momenti in cui le priorità possono diventare altre, come ad esempio consolidare i risultati ottenuti, oppure preservare l’equilibrio tra il lavoro e la vita privata. In questo contesto, è utile la predisposizione di un business plan a cadenza almeno biennale, che sintetizza la situazione attuale dello studio, i traguardi in programma, e la condotta diretta al loro conseguimento. Tale documento comprende anche la descrizione dello studio, la sua storia, l’organigramma e lo stato economico-finanziario, rapportato all’analisi del mercato di riferimento. A tal fine, strumento utile cui avvalersi per la pianificazione è l’analisi SWOT, matrice a doppia entrata in cui disporre i punti di forza (Strenghts), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) in relazione alla propria attività.

L’analisi SWOT, ideata da Albert Humphrey tra gli anni ’60 e ’70 del XX secolo nel corso di un progetto di ricerca per l’Università di Stanford, è uno strumento di pianificazione strategica finalizzato ad affrontare ed analizzare il contesto competitivo e del mercato. È un acronimo anglofono che sintetizza i quattro aspetti da affrontare: Strengths (punti di forza), Weaknesses (punti deboli), Opportunities(opportunità) e Threats (minacce).

Punto 1 (Strenghts): i punti di forza dello studio, il suo know-how, le competenze distintive che lo caratterizzano, tecniche e di relazione, e che gli conferiscono quel quid pluris che altre realtà non hanno. In altre parole tutto quello che lo colloca una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti.

Punto 2 (Weakness): gli elementi di debolezza, tutto ciò che potrebbe  essere un fattore limitante nella buona riuscita del progetto, che dipende da noi, o comunque è legato a cause interne. Per utilizzare una metafora incisiva, fare un elenco dei punti deboli non è un esercizio sadico per deprimersi; è l’occasione di mettere nero su bianco quello che tanto continuerà a girarci nello stomaco e, una volta visualizzato, si potrà trovare una soluzione o almeno arginare il danno.

Punto 3 (Opportunities): condizioni favorevoli di contesto, tendenze, ed altri elementi esogeni positivi da sfruttare per il perseguimento della strategia di Piano.

Punto 4 (Threats): i fattori ambientali sfavorevoli. Condizioni sfavorevoli di contesto, tendenze, ed altri elementi esogeni negativi da affrontare o da tenere sotto controllo poichè rappresentano possibili ostacoli al perseguimento degli obiettivi strategici.

La figura centrale che si occuperà di affinare le “strategie Swot” per garantire allo studio una produttività più elevata, una migliore comunicazione, migliori rapporti di lavoro, una migliore qualità della vita sul posto di lavoro e una migliore strategia di accoglienza e di relazione con gli assistiti, è senz’altro il profilo del coordinatore di studio. Un bravo coordinatore è colui che incoraggia il colloquio con ogni membro dello staff, per individuare correttamente gli elementi che appartengono a queste categorie. Il fine è di valorizzare i punti di forza, e lavorare sulle criticità, dare vita alle occasioni potenziali non ancora sfruttate e prevenire l’effetto negativo delle minacce, cercando con oculatezza di favorire la loro conversione in opportunità.

Stese queste considerazioni, è importante predisporre per tempo le risorse destinate allo sviluppo futuro. La prima strategia di crescita “organica” consiste nel realizzare un maggior fatturato per mezzo di un incremento degli acquisti di consulenza, di assistenza e di servizi da parte di clienti con cui si è in contatto, sfruttando il rapporto di fiducia che si è già instaurato. A tale scopo, tra il ventaglio dei propri servizi si selezionano accuratamente quelli che possono essere proposti al cliente particolare.

Dopodichè, le organizzazioni – gli studi legali nel nostro caso – con capacità eccedente i limiti di assorbimento del task environment o contesto operativo cercheranno di allargare i loro campi d’azione. L’analisi del gap costituisce un quadro di riferimento attendibile per questa gestione strategica: elencati tutti gli assistiti dallo studio, e i servizi che essi utilizzano, viene valutata la loro disponibilità ad acquistare nuove tipologie di prestazioni. Allo stesso modo, si tentano di intercettare clienti nuovi ai quali fornire sia le prestazioni professionali normalmente offerte, come anche le eventuali nuove richieste.

Queste azioni presentano maggiori difficoltà nella gestione, perciò è preferibile evitarle nei periodi di crisi economica. Infatti, i cicli di contrazione del mercato rappresentano i momenti in cui coloro che chiedono per la prima volta assistenza allo studio non sono aziende di nuova costituzione, ma aziende che probabilmente hanno chiuso il rapporto con altri professionisti, e si trovano sprovviste di consulenti esperti. Quindi, è sempre bene reperire tutte le informazioni necessarie, prima di accettare un nuovo incarico. Se la situazione lo consente, un’organizzazione proattiva può organizzarsi per mettere a disposizione servizi nuovi, calibrati rispetto al target di riferimento. In questo caso, bisogna analizzare il proprio organigramma: vanno ricercati i settori d’interesse e le competenze specifiche di ogni collaboratore, cosicché si individuino coscientemente i membri a cui assegnare i nuovi compiti.

Anche se i tempi mutano, l’unico vero motore per un buon professionista è la soddisfazione del cliente che, quasi sempre, ma non necessariamente, si tramuta in un arricchimento professionale ed economico. L’Avvocato incomincerà l’analisi da se stesso, si chiederà quali possibilità di crescita reali possa avere, quale sia la propria preparazione ed esperienza, che cosa ha fatto sì che quel cliente soddisfatto l’abbia consigliato ad altre persone. Poi esaminerà la propria struttura per valutare i servizi che può garantire al cliente anche con l’ausilio dei propri collaboratori e con gli investimenti che ha fatto in mezzi tecnologici e strumenti di informazione. Se il posizionamento della struttura in una data zona della città si debba considerare comodo e di prestigio. Si chiederà se è riuscito a coniugare tradizione e innovazione. L’analisi, però, deve proseguire individuando le debolezze interne che aprono la porta alle minacce esterne; non tanto l’inevitabile concorrenza ma, ad esempio, una nuova normativa o la contrazione di un determinato settore del mercato.

I vantaggi dell’analisi Swot

I vantaggi di una analisi di questo tipo si possono sintetizzare in 3 punti:

  • la valutazione critica del contesto in cui si agisce, resa possibile dalla preliminare osservazione e raccolta dei dati e da una loro abile interpretazione si traduce in una puntuale delineazione delle strategie;
  • il raffronto continuo tra le necessità dell’organizzazione e le strategie adottate porta ad un potenziamento della efficacia raggiunta;
  • il raggiungimento di un maggiore consenso sulle strategie a patto che partecipino all’analisi tutte le parti coinvolte dall’intervento.

Svantaggi dell’analisi Swot

I limiti legati a questo tipo di analisi sono sostanzialmente:

  • rischio di descrivere la realtà in maniera troppo semplicistica;
  • se la sua attuazione richiede un contesto di partnership che se non si realizza, si corre il rischio di uno scollamento tra il piano teorico e quello politico-pragmatico;
  • rischio di procedure soggettive da parte del team nella valutazione della selezione delle azioni.

Attraverso l’analisi Swot, i membri di uno studio legale dovrebbero formulare i loro diversi obiettivi e fornire, come una vera squadra, l’input necessario a chiarire la comprensione della realtà. Le risorse e le idee del team intero dovranno poi essere impiegate per fare un braistorming sulle opzioni volto al raggiungimento di un piano d’azione sul quale tutti concordino e che sarà portato avanti dalla volontà di ciascuno.

Nell’insieme, e nell’approntare l’analisi Swot, l’unico vero fine cui dovrà aspirare lo studio è il raggiungimento di una performance qualitativa elevata, che consiste nell’andare oltre a ciò che l’assistito si aspetta; è fissare in alto i propri standard, standard che superano inevitabilmente ciò che il cliente pretende da noi. In altre parole, è dispiegare in pieno il proprio potenziale professionale ottimizzando al meglio le capacità distintive di ciascuna risorsa umana. Una domanda che un bravo avvocato dovrebbe porsi è con quanta efficienza desidera eseguire un compito e a quale livello di performance mira. La risposta dovrebbe vertere in un insieme di elementi non immediatamente tangibili come l’identità, l’autostima e, soprattutto, l’eccellenza e un picco di prestazioni, ricompense apparentemente personali ma di cui ha beneficio unicamente il destinatario. Purtroppo pochi riescono a considerare la propria professione come un’università di sviluppo personale, ed il proprio lavoro di routinecome una sfida da affrontare. Non sorprende affatto, perciò, che la loro performancenon brilli.

In questi tempi complessi, punto di partenza per il Professionista e lo studio, è, anche attraverso l’analisi Swot, l’analisi della propria identità e la comprensione dei propri obiettivi, per comprendere quali ulteriori competenze acquisire e come modificare i propri servizi per cogliere nuove opportunità. In un ideale circolo virtuoso, il punto di arrivo è saper cogliere i segnali del cambiamento, mostrare sensibilità ad ogni variazione, seppur minima, studiare ed approfondire incessantemente ogni tematica, alzare continuamente la propria asticella culturale, aggiornarsi, mostrare capacità, curiosità, e anche quel sano spirito pionieristico che consenta il salto di qualità nel servizio solidaristico offerto agli assistiti.

(Altalex, 6 febbraio 2017. Articolo di Walter Massara)

Vincenzo Montoleone
Vincenzo Montoleone
Sales and Marketing Manager, maggiormente per l'industria chimica. Competenze: specialità chimiche, materie prime, rivestimenti polimerici

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